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摘要：中国将近30年的改革开放中，民营企业得到了长足的发展，取得了一些令人瞩目的成绩。但在中国加入WTO后，经济全球化的背景下，中国民营企业发展也面临着更激烈的竞争环境，而竞争成败的核心关键就在于人力资源管理方面。我国的民营企业在人力资源管理上还存在着管理认识不足，管理意识落后，管理方法陈旧等诸多的问题，严重影响和制约其快速的发展壮大。我国民营企业要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须在企业管理上下功夫，尤其要充分认识到我国民营企业在人力资源管理上的不足，从而更新理念、加紧变革，建立健全科学的企业机制及人力资源管理体制，塑造优秀的企业文化，以形成我国民营企业在国际竞争中的优势。 a78$ *{`w
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1．企业制度化管理认识不足，“家长式”管理作风普遍存在 KrRhd 18wR
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民营企业大多数为私人或有某种情感关系联系起来的团体所投资兴办的，企业主多集所有权和经营管理权于一身。这种以情感纽带所联系起来的家族式管理形式在企业的创业阶段具有较强的亲和力、极底的监督成本和明显的竞争优势，但是当企业发展到一定程度的时候，随着企业日常事务的增多，缺乏制度化、规范化的管理运作就会造成决策的盲目、管理的混乱和权利的滥用。很多民营企业企业主还存在着事必躬亲的思想，因缺乏对员工的充分信任或是对员工能力的怀疑，从而干扰一些正常的专业化的企业运作行为，使得企业经营打上深深的个人烙印，限制了企业的创新源泉。绝对的权利凌驾于管理制度之上，而缺乏相应的监督约束机制，势必会给企业带来损失甚至是衰败。 <EnuV7fJ)
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2．企业分配机制不透明，员工利益分配无保障 Hd*
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很多民营企业在员工利益分配方面缺乏公开、公平、公正的机制。 ~.O(ZhV!+
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即使有些企业为吸引人才，制定出了一系列的薪资福利制度，但是由于缺乏科学合理的绩效考评体系及与之相配套的措施，或者是薪资福利制度本身就存在缺陷，并不能够确保人才能够在其付出智慧和劳动后得到适当的相应的经济利益报偿，从而使这一制度往往是流于形式，根本起不到科学管理使用人力资源的作用。很多民营企业在分配上的不透明、不科学，往往也造成了企业在用人待遇上的诚信打折，造成企业对人才的吸引力降低；而现有的企业员工也因为缺少相应的有效激励，工作积极性的不足，“磨洋工”者大有人在，吃“大锅饭”现象比比皆是。 [PT*1 8`Xv
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培养企业和员工共同的核心价值观，用企业独特的文化精神理念指导员工统一行动，是塑造优秀的企业文化的核心和目标所在。企业人力资源管理要着力于摒弃不适应时代、不适应经营者、不适应企业发展的管理方式和管理理念，自觉接受先进的管理理论和方法的指导，了解和尊重、满足员工的物质和精神的需要，保障员工权益和利益。企业也要以制度化、规范化的管理机制来强化企业文化形成的法制性，使员工从根本上意识到自身的业绩与企业效益和前途的密切相联，对企业产生忠诚感和向心力。他们只有在心理上和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力的为企业做贡献，才能保证其自身现在和将来的稳定的经济收入、获得的各项福利及社会保障。这种积极向上的价值观、信念、行为准则一旦成为企业所有成员思想认识的一部分，就会形成其各自的自觉行动，促进其自我控制和自我协调，将个人利益置于企业利益之中去考量，以达成企业和个人的“双赢”局面。塑造成这种优秀的企业文化，形成企业和员工共同的核心价值观企业也就势必是有凝聚力的企业，能在市场经济的浪潮中脱颖而出，永立于不败之地。
总之，民营企业必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼，建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系，形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制，才能保证我国民营企业的发展壮大，使企业之树的常青。
1．转变企业用人观念，重新认识人力资源管理根本所在
企业人力资源管理之根本，就在于充分开发运用“人”的价值。企业要将传统的偏重于对人的“管”上转移到对人的“开发使用”上来。企业管理者要抛弃“官僚”作风，将以“监督和控制”为主的传统管理模式向以“领导和激励”为主的现代管理模式上转化。企业管理者要重新定义对人性的假设，要相信企业员工都是愿意承担责任和积极进取的人，是愿意和能够自我领导和控制的人。管理者要充分的尊重员工，促成和谐的员工工作氛围，以使管理者及员工之间形成协同作战、团结合作的新型工作团队，使员工能在这一工作团队中得到安全感、归属感，被一种积极进取、荣辱与共的团队文化所激励，从而促使所有人员能够勤于工作、乐于奉献，主动高效地完成各项工作目标。
2．加强企业沟通管理，促成和谐的工作氛围
企业经营管理者要搭建出上行沟通、下行沟通，平行沟通等多方向的立体沟通渠道，形成一个开放的信息流通环境。
管理者要注意经常与员工进行沟通，了解其思想动态，也要注意认真听取员工对公司和部门管理的建议，提高普通员工在企业发展过程中的参与意识。同时要注意信息的反馈，保证沟通的实际效果和结果。通过全方位、多形式的沟通渠道将存在的问题暴露出来，也将解决问题的方式探讨出来，在沟通中消除劳资双方的误会和隔阂，拉进企业与员工的距离。这对强化员工的主人翁意识，增强其企业归属感、荣誉感都有着举足轻重的意义。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高技术、高职称的人员，而关键在于人力资源的合理搭配，人才在知识结构、年龄结构、性别结构等方面上的优势互补，与企业的生产经营相适应，发挥出其整体协同效应，提高人力资源的整体配置效率。
只有优化企业人才结构，使各种人才充分发挥其各自的作用，协同团队作战，工作绩效才能最高，人力资源的作用也才能最大限度的得到开发和利用。企业在优化人才结构的同时要注意建设企业的人才梯队，这样来明确企业人才的成长阶梯，树立员工成长目标，提高其工作积极性的同时也更能为企业的可持续发展提供源源不断的人才资源。
(二)建立健全科学管理体系，明确员工的责权利
1．人力资源管理实现部门化，打造专业化的管理者团队
民营企业要加强专业人力资源管理者的引进和培养，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理实现科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一个专业化的管理者团队；要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队，保证组织在现代企业制度下的高效运行。
2．建立健全规章制度，实施规范化管理
随着企业的不断发展扩大，民营企业必须合理的进行组织架构设计，科学的分工作业，建立健全各项规章制度，实施规范化管理。这就要求企业要突破血缘、地缘关系的约束，建立责、权、利明确的现代契约关系，明确劳资各方的各项权利义务。要确保组织中的任何人都要严格遵守各项规章制度，使企业彻底地摆脱“人治”，实现“法治”，这样才能保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。
3．完善多渠道的激励机制，提高员工工作积极性
组织行为学和现代管理理论的发展都对“人”这一企业经营者有了一个全新、深刻的认识——企业员工都是“社会人”、“复杂人”，他们不但单单有经济方面、物质利益方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。
(一)明确企业发展战略及人力资源管理战略规划
1．评估企业人力资源状况，建立人力资源预决算体制
民营企业在经过初期的资本原始积累期后，就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识，明确企业发展的阶段性目标和步骤。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估，结合企业总体经营战略作出相应的人力资源战略规划，以实现人力资源推动整合利用企业的各项资源发挥出最大的效益，实现企业的战略目标。企业要建立人力资源的预决算体制，使人力资源与其它各项资源的开发使用一样有章可循，有据可依，对人才的招聘、培养、使用、晋升等都做出详细的规划和记录及跟进评估，时刻确保企业人力资源发展与企业总体发展战略的相匹配，为企业效益增长服务。
2．稳定专业人员队伍，加强核心人员的管理使用
据调查，民营企业最缺乏的是专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员，这类人员对企业的经济效益增长起到最重要的作用，但这类人员却并不是完全通过学校的教育能培养出来的，而必须通过市场实践的锻炼才能造就出来。同时，这些人员也最熟悉公司实际状况的，他们的经验和技术是在公司发展过程中经过千锤百炼总结得到的，是公司的财富。所以企业尤其应对这类核心人员加强管理和使用，为他们提供更优质的工作环境和和完善的社会生活保障待遇，解决它们的实际问题，促进其全身心的为企业的发展献计献策，投入其智慧和劳动。同时，这些人员往往也是最熟悉企业实际状况的，他们的经验和技术最能适应当前企业发展的，企业应加强对他们的开发使用，使他们能够在做好本职工作的同时能够相应转变角色，形成企业的内部“培训师”、“教练员”。这样通过“传、帮、带”的形式将他们好的经验和技术复制给其它人员，提高了整体的生产力，也是给予这些核心人员一个锻炼和丰富提高的机会，给他们另一种方式的激励。如此以来，促进专业核心人员队伍的稳定的同时也更有助于增强组织的稳定性，保证了企业正常经营管理的可持续性的发展。
当前的很多民营企业都看到了人才的重要性，但是对人才的培养却都没有信心。很多企业辛辛苦苦的培养出人才最终却由于员工的“跳槽”而流失到了其它企业，甚至成为竞争对手的人才。这就造成了很多企业不再愿意培养人才，认为培养的成本高于直接招聘的成本，于是放弃了这种“为他人做嫁衣”的行为，对于人才也只是随取随用了。甚至一些企业还存在不仅不积极培养人才，而且限制培养人才的行为，认为就是因为人才成长了才会“跳槽”的。这些就形成了民营企业总体育人环境差的这样一种客观事实。而实际究其原因，则往往是由于这些企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障，员工在企业的职业发展道路不明确，加之劳资双方契约关系的不规范，缺少相应的劳动合同的法律约束力，就给员工的随意流动提供了土壤，创造了条件。企业只是为满足自身单方面利益招聘员工，而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障；员工也仅仅是将企业作为实习的基地，积累经验、资力的平台，奔向下一个目标的跳板，更很难沉下心来将“工作”当成“事业”来去做。
双方都是各取所需，而不去谋求长远，所以就很难达成充分的相互信任、双方共同努力协调发展的共赢局面了。
有关专家预测，优秀企业的人才流动率在15%左右，而我国当前的民营企业人才流动率是远远的高于这个水平，有的甚至达到了50%以上。据相关调查显示，民营企业人员的工龄普遍很短，平均只为2-3年，最短的甚至只有两个月，最长的也不超过6年。组织行为学中有关群体发展的模型研究中说明，群体的发展要经过形成阶段—震荡阶段—规范化阶段—有所作为阶段—解体阶段的这样一个完整过程。也就是说，任何一个团体和组织都必须要先经过一个震荡和规范化的阶段才能有所作为，产生团队效益。民营企业在如此这样的一个人才高流动率的环境下，组织团队往往长期处于形成、震荡和规范化的前期阶段，就很难达成有所作为了。本身企业管理方式就不规范，又常常由于人员的变动而变动着，也就更难形成制度化的管理机制了。
很多民营企业人事法规政策意识淡漠，企业的规章制度、员工的医疗保险等各项社会保障体系不健全；更有甚者，一些企业为逃避责任，很少与员工签定劳动合同，拖欠员工工资；经常的“炒人、“换人”，或者是由于经营的短视行为和用人功利性，无视员工的后顾之忧及工作意愿，单方面随意安排员工的工作岗位等这些行为都易造成企业员工的情绪波动，工作缺乏安全感和归属感。随着08年1月新的《劳动合同法》施行，很多企业突击裁员、突击签定劳动合同的情况就可见这种现象的普遍存在。
(三)人员流动性大，组织稳定性差
1．企业人才吸纳乏力及人才使用不力
我国的民营企业以其自身优越的机制快速的发展壮大，向世人展示了自己创业的奇迹。但是相对于国有企业、外资企业及一些事业单位，民营企业在人才引进上存在着很大的不足，人才吸纳乏力，尤其是中高级专业人才的吸纳上乏力，人力资源总体素质滞后发展。同时民营企业在现有的人才使用上，尤其是高层管理人员使用上也存在着不足，做不到知人善用。一方面对现有人力资源的充分挖掘利用不够，另一方面存在好大喜功的思想，在人才引进上惟学历和资历是从，拿人才充门面。信奉“外来的和尚会念经”，盲目引进所谓“空降兵”，而不管人才的引进和使用是否适应企业的经营管理需要，是否适合企业当前和长远发展战略的需要。而企业从外部引进的人才一旦与企业固有的管理理念和价值观上与企业有不同时，便很快又会受到冷淡，这种行为不仅造成了人才引进上的巨大浪费，也同样对企业原有人员的工作积极性是一种打击。